Personalführung

Die Personalführung beschäftigt sich mit der Beeinflussung von Mitarbeiterverhalten und -einstellungen im Unternehmen, um diese dazu zu bewegen, Unternehmensziele zu verfolgen und ihre Qualifikationen im Sinne der Ziele einzusetzen. Unter Personalführung fallen die Kommunikation und der Austausch zwischen Führungskräften und Mitarbeitern sowie klassische Führungsaufgaben wie die Personalauswahl und der Personaleinsatz. Aufgabe ist es u. a., Mitarbeiter durch geeignete Anreizstrukturen zu motivieren, den Zielerreichungsgrad zu kontrollieren und ggf. Anpassungen vorzunehmen. Unterschieden wird in der Führungsforschung zwischen verschiedenen Führungstheorien. Dazu gehören u. a. Eigenschaftstheorien, Verhaltenstheorien und Situationstheorien. 

Eigenschaftstheorien der Führung

Eigenschaftstheorien basieren auf den Ansätzen der „Great-Man-Theory“: Diese Anfang des 20. Jahrhunderts etablierte Theorie beruht auf der Annahme, dass hinter jeder erfolgreichen Führungskraft eine besondere Persönlichkeit steckt, die sich durch spezifische physische und psychische Merkmale auszeichnet. Eigenschaftstheorien der Führung führen den Erfolg einer Führungskraft auf bestimmte Eigenschaften, Fähigkeiten und relativ stabile Persönlichkeitsmerkmale zurück. Sie fragen danach, welche Eigenschaften und Persönlichkeitsstrukturen eine erfolgreiche Führungsperson ausmachen, z. B. eine hohe Intelligenz, Ehrgeiz und Durchhaltevermögen, Stress- und Frustrationstoleranz oder Dominanz. Auf der anderen Seite gibt es auch Theorien, die erfolgsnachteilige negative Eigenschaften definieren, z. B. ein zu hoher Ehrgeiz oder einschüchterndes Verhalten. Zwar deuten die Eigenschaftstheorien auf bestimmte Eigenschaften hin, die für den Führungserfolg unter bestimmten Umständen förderlich sein könnten, allerdings existiert keine eindeutig festgelegte Liste von Eigenschaften. Auch der Einfluss der Situation auf den Führungserfolg wird meist nicht hinreichend berücksichtigt.

Verhaltenstheorien der Führung

Die Verhaltenstheorien der Führung konzentrieren sich auf das Führungsverhalten und Führungsstile. Sie fragen danach, welches Verhalten eine Vorgesetzte erfolgreich macht und was einen effizienten Führungsstil auszeichnet. Zu den klassischen Theorien der Führungsstile gehört die Theorie des Sozialpsychologen Kurt Lewin. Er unterscheidet zwischen 3 Führungsstilen:

• kooperativer bzw. demokratischer Führungsstil: Der kooperative Führungsstil zeichnet sich durch die Partizipations- und Mitbestimmungsmöglichkeiten der Mitarbeiter aus: Diese werden in Entscheidungsprozesse mit einbezogen, wirken an der Entwicklung von Ideen und der Umsetzung von Projekten mit und verfügen über eine gewisse Eigenkontrolle sowie Eigenverantwortung. Vorteilhaft an diesem Führungsstil können u. a. die bessere Möglichkeit zur Kreativitätsentfaltung, höhere Motivation durch mehr Partizipation und Eigenverantwortung, eine Förderung von Eigeninitiative, ein durch offene Kommunikationsstrukturen geprägtes Arbeitsklima und eine Entlastung der Führungskraft sein. Auf der anderen Seite kann es sein, dass die Konsensfindung und damit verbundene Entscheidungen lange dauern oder nicht zustande kommen.
• autoritärer Führungsstil: Der autoritäre Führungsstil legt Wert auf eine klare hierarchische Trennung zwischen Führungskraft und Mitarbeiter. Letztere verfügen über wenig oder kein Mitspracherecht und haben eher eine Ausführungsfunktion inne, indem sie den Anweisungen der Führungskraft gehorchen. Fehler werden bei dieser Art der Führung vermehrt bestraft und Kritik seitens der Mitarbeiter ist nicht gern gesehen. Der autoritäre Führungsstil birgt die Gefahr, die Motivation der Mitarbeiter zu untergraben, Eigeninitiative und Kreativität zu ersticken und im Extremfall ein lähmendes Klima der Angst zu verbreiten. In Krisen- oder Konfliktsituationen kann der autoritäre Führungsstil jedoch dazu beitragen, dass schnelle Entscheidungen und rasches Handeln möglich sind. Außerdem sind Verantwortungsbereiche klar ausdifferenziert.
• laissez-fairer Führungsstil: Der laissez-faire Führungsstil gewährt Mitarbeitern einen hohen Freiheitsgrad: Sie verfügen über viel Entscheidungsfreiheit und Eigenständigkeit, so dass sie ihre Arbeit und Aufgaben weitgehend selbst bestimmen. Die Führungskraft greift dabei nicht ein. Der breite Spielraum kann sich positiv auf die Motivation auswirken: Mitarbeiter haben die Möglichkeiten, ihre persönlichen Stärken und Ideen einzubringen. Auf der anderen Seite kann die fehlende Kontrolle die Disziplin untergraben und für Unordnung sorgen. Mangelndes Feedback und das Nichteingreifen der Führungskraft können Desinteresse signalisieren.

Zu den verhaltensorientierten Ansätzen gehört auch das Verhaltensgitter (Managerial Grid) von Robert R. Blake und Jane Mouton basierend auf Forschungsergebnissen der Ohio State University. Im Verhaltensgitter werden 2 Dimensionen des Führungsverhaltens abgetragen: Sachorientierung bzw. Aufgabenorientierung und Menschen- bzw. Mitarbeiterorientierung. Erstere zeichnet sich u. a. durch klar definierte Ziele und strukturierte Aufgaben aus. Letztere ist z. B. dadurch gekennzeichnet, dass die Führungskraft Rücksicht auf das Wohlergehen und die Bedürfnisse von Mitarbeitern nimmt. Das Managerial Grid zeigt die verschiedenen Kombinationsmöglichkeiten der Dimensionen in einer 9-stufigen Skala (von niedrig bis hoch). Folgende Kombinationen können sich dabei ergeben:

• **Befehl-Gehorsam-Management (9,1): **Das Führungsverhalten legt viel Wert auf Arbeitsergebnisse, jedoch nicht auf Mitarbeiterbedürfnisse und zwischenmenschliche Beziehungen.
• Glacehandschuhmethode (1,9): Zwischenmenschliche Beziehungen und Mitarbeiterbedürfnisse spielen in der Führung eine große Rolle, so dass ein angenehmes Betriebsklima entsteht. Allerdings wird ein geringeres Gewicht auf das Arbeitsergebnis gelegt.
• **Organisationsmanagement (5,5): **Es wird ein Gleichgewicht hergestellt zwischen der Berücksichtigung von Mitarbeiterbedürfnissen und der Notwendigkeit ausreichender Arbeitsleistung.
• Überlebensmanagement (1,1): Dieses Führungsverhalten entspricht in etwa dem laissez-fairen Führungsstil: Weder wird besonders Wert auf die Arbeitsergebnisse gelegt noch auf die Mitarbeiterbedürfnisse.
• Teammanagement (9,9): Das Teammanagement gilt für die Autoren als das beste Führungsverhalten: Mitarbeiter erzielen eine hohe Arbeitsleistung, legen ein adäquates Verhalten an den Tag und setzen sich gemeinsam für Ziele ein.

Situationstheorien der Führung

Situationstheoretische Ansätze der Führung berücksichtigen situative Variablen, die Führungsergebnisse beeinflussen. Ihnen liegt die Annahme zu Grunde, dass die Effizienz eines Führungsstils abhängig von der Führungssituation ist. Zu den Situationstheorien gehört das **3-D-Modell **von Reddin. Es berücksichtigt sowohl den Führungsstil als auch die Situation und Effektivität der Führung. Dazu werden auf 2 Achsen die Beziehungsorientierung und Mitarbeiterorientierung abgetragen und mit dem Grad der Führungseffektivität gekoppelt. Insgesamt ergeben sich 4 Führungsstile:

• Beziehungsstil: Der Beziehungsstil ist durch eine hohe Beziehungs- und niedrige Aufgabenorientierung gekennzeichnet. Die Führung orientiert sich dabei stark an den Mitarbeiterbedürfnissen. Ist dieser Führungsstil effektiv, bezeichnet Reddin die Führungskraft als Förderer: Der Förderer fördert die Begabung der Mitarbeiter, lässt ihnen Entwicklungsspielraum, unterstützt sie und agiert kooperativ. Ineffektiv hingegen sind Gefälligkeitsapostel, die Konflikte meiden, Arbeitsergebnisse vernachlässigen und versuchen, es ihren Mitarbeitern immer recht zu machen.
• **Verfahrensstil: **Der Verfahrensstil rückt Regeln und Vorschriften in den Mittelpunkt. Führungskräfte, die den Verfahrensstil praktizieren, schätzen stabile Rahmenbedingungen und messen sowohl Aufgaben- als auch Beziehungsorientierung einen geringeren Wert bei. Effektiv kann dieser Führungsstil sein, wenn die Führungskraft zuverlässig und fair agiert, Details würdigt und für die Einhaltung von Verfahrensrichtlinien und Regeln sorgt (Bürokrat). Ein Kneifer hingegen erledigt Dienst nach Vorschrift und zeigt sich dabei veränderungsresistent, verantwortungsscheu und unkooperativ.
• Integrationsstil: Führungskräfte legen sowohl Wert auf die Aufgaben- als auch die Beziehungsorientierung. Als Integrierer fördern sie die Arbeitsleistungen ihrer Mitarbeiter, indem sie deren Qualifikationen und Bedürfnisse im Sinne einer unternehmenszielorientierten Arbeitsleistung einzusetzen wissen. Ineffektiv hingegen agieren die Kompromissler, die Entscheidungen meiden und Schwierigkeiten dabei haben, Mitarbeiter- und Unternehmensziele aufeinander abzustimmen.
• Aufgabenstil: Die Führungskraft legt viel Wert auf Arbeitsergebnisse und zeichnet sich durch eine hohe Arbeits- sowie niedrige Beziehungsorientierung aus. Macher sind entscheidungsfreudig, initiativ und engagiert. Autokraten hingegen fordern Gehorsam und sofortige Ergebnisse. Entscheidungen treffen sie allein.

Interaktionstheorien der Führung

Interaktionstheorien legen den Fokus auf den interaktiven Prozess bzw. Austausch zwischen Führungskraft und Mitarbeiter. Zu den bekannten Interaktionstheorien gehört die Leader-Member Exchange Theorie (LMX) von Graen, Haga und Danserau. Effektive Führung hängt der Theorie zufolge mit der Beziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeiter zusammen und ist nicht primär durch Macht und Einfluss seitens der Führungskraft charakterisiert. Die Interaktion und der Austausch zwischen Führungsperson und Mitarbeiter sind zentral, z. B. indem der Mitarbeiter Engagement, Loyalität und Arbeitseinsatz zeigt und die Führungskraft den Mitarbeiter unterstützt und ihm Aufmerksamkeit schenkt. Die Theorie unterscheidet zwischen 3 Phasen zur Entstehung von Leader-Member Beziehungen:

Fazit

Die Personalführung hat in vielen Fällen Einfluss auf das Mitarbeiterverhalten und die Arbeitsleistung. Aufgabe der Personalführung ist es z. B., Mitarbeiter dazu zu motivieren, einen Beitrag zu den Unternehmenszielen zu leisten und ihre Qualifikationen und Arbeitsleistung unternehmenszielorientiert einzusetzen.