Teamarbeit

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Teamarbeit ist eine intensive und aktive Form der Zusammenarbeit von Individuen in einem Team oder in einer Arbeitsgruppe. Das Team besteht dabei mindestens aus zwei Personen. Die Kommunikation zwischen Teammitgliedern und die gegenseitige Unterstützung sind zentrale Prozesse in der Teamarbeit. Anders als bei einer Gruppenarbeit, in der die Bearbeitung einzelner Teilaufgaben im Zentrum steht, liegt der Fokus bei der Teamarbeit verstärkt auf der Austauschbeziehung. Diese dauert in der Regel für einen längeren Zeitraum an. Das Team verfolgt eine gemeinsame Zielsetzung und übernimmt gemeinsam Verantwortung für die Zielerreichung. Um das Ziel zu erreichen, bringen die Teammitglieder ihre sich ergänzenden Fähigkeiten und Fertigkeiten in den Arbeitsprozess ein. Herrscht ein ausgeprägter Teamgeist, ist die Zusammenarbeit von Zusammengehörigkeitsgefühlen und Loyalität geprägt und die Teammitglieder bringen sich bestmöglich ein. Eine hohe Gruppenkohäsion, also der Grad des Zusammenhalts, wird i. d. R. durch die Attraktivität des Teams verstärkt, etwa, wenn die Teammitglieder Prestigevorteile und Bedürfnisbefriedigung aus der Identifikation mit der Gruppe ziehen. Festinger unterscheidet zwischen drei Kohäsionskräften: die Attraktivität, die eine Gruppe auf ihre Mitglieder hat, die Attraktivität zwischen diesen Mitgliedern (z. B. Sympathie) sowie die Attraktivität der Aufgabe. Ein hoher Zusammenhalt kann sinn- und identitätsstiftend wirken. Je höher die Gruppenkohäsion, desto größer ist die Wahrscheinlichkeit, dass sich Individuen den Zielen und Normen der Gruppe anpassen und ihr Verhalten entsprechend normieren. Interindividuelle Unterschiede werden dadurch verringert. Herrscht in der Gruppe eine hohe Leistungsnorm bei gleichzeitig starker Gruppenkohäsion, kann sich dies leistungsförderlich auswirken. Ist die Gruppennorm geringer ausgeprägt, kann dies einen gegenteiligen Effekt nach sich ziehen. Ein starker Wettbewerb untereinander und ungleiche Bedingungen (z. B. hohe Lohndifferenzen) können den Zusammenhalt vermindern.

Das Zusammenwirken im Team ermöglicht es, Kompetenzen zu verteilen und einen Know-how- und Erfahrungstransfer einzuleiten. Teams werden unter anderem aus dem Grund gebildet, um diesen Austausch anzuregen und komplexe Aufgaben auf die jeweiligen Kompetenzträger aufzuteilen. Dies soll die Produktivität steigern und sich positiv auf die Arbeitsergebnisse auswirken. Weniger geeignet ist die Teamarbeit, wenn es sich um Routineaufgaben handelt und die Interdependenz zwischen Mitarbeitern und Aufgabenprozessen gering ist. In diesem Fall kann die Einzelarbeit sinnvoller sein.

 

Chancen und Risiken der Teamarbeit 

Wie oben bereits erwähnt, kann die Teamarbeit viele Vorteile mit sich bringen, zum Beispiel ein hohes Leistungsniveau, Arbeitseffizienz und Engagement. Sie kann das Bedürfnis nach Geselligkeit und Partizipation befriedigen und die Identifikation mit der Gruppe stärken. Soziale Anerkennung und sozialer Status spornen an und können die Motivation beflügeln. Zudem ermöglicht die Teamarbeit einen Erfahrungs- und Know-how-Transfer zwischen den Mitgliedern. Aufgaben und Rollen können kompetenzgerecht verteilt werden, um ein effizientes Arbeiten zu ermöglichen und hohe Leistungsergebnisse zu erzielen. Auf der anderen Seite erfordert Teamarbeit Koordinationsaufwand. Entscheidungsprozesse werden ggf. in die Länge gezogen, wenn alle Teammitglieder involviert werden. Nicht immer lassen sich Leistungen einzelner Teammitglieder messen und zuordnen, was zu Verantwortungsdiffusion führen kann. Lässt sich der individuelle Beitrag zum Gruppenoutput nicht identifizieren, kann dies das soziale Faulenzen (social loafing) begünstigen. Das Trittbrettfahrerproblem (free-rider problem) tritt auf, wenn die Gruppenmitglieder bewusst ihre Anstrengung reduzieren, weil sie ihren Beitrag zum Beispiel als verzichtbar wahrnehmen. Wird dieses Verhalten von einem anderen Gruppenmitglied beobachtet, kann es sein, dass es seine Leistung ebenfalls zurückfährt (Gimpel Effekt). Unter Umständen herrscht ein hoher Konformitätsdruck, so dass Mitarbeiter Meinungsabweichungen scheuen. Das sogenannte Groupthink-Phänomen kann dazu führen, dass Teammitglieder aufgrund der Anpassung an die Mehrheitsmeinung schlechtere Entscheidungen treffen. Positiv hingegen können sich Effekte wie die soziale Kompensation, der Köhler-Effekt oder der **soziale Wettbewerb **auswirken: Im Falle der social compensation strengen sich leistungsstarke Mitarbeiter mehr an, um die Leistungen schwächerer Teammitglieder zu kompensieren. Auf der anderen Seite kann es sein, dass sich leistungsschwächere Gruppenmitglieder verstärkt einbringen, um den Gruppenoutput nicht zu bremsen (Köhler-Effekt).

 

Teambuilding

Teambuilding/Teamentwicklung ist Teil der Personalentwicklung in einem Unternehmen. Teams werden nicht zufällig zusammengewürfelt, sondern in einem durchdachten Prozess zusammengestellt: Dabei wird unter anderem auf die sich ergänzenden Kompetenzen und Qualifikationen geachtet, die einzelne Teammitglieder in die Gruppe einbringen. Die Teamentwicklung kann unterschiedliche Ziele verfolgen, beispielsweise die Förderung eines positiven Arbeitsklimas und einer konstruktiven Zusammenarbeit, um die Arbeitseffizienz zu steigern. Der Prozess der Teamentwicklung wird dabei aktiv gesteuert, um die Zusammenarbeit zu verbessern – sowohl zwischen den Teammitgliedern untereinander als auch zwischen Team und Vorgesetzten. Der Prozess läuft strategisch ab und beginnt meist mit einer Analyse des Ist-Zustands, um Defizite und Verbesserungspotenziale zu identifizieren sowie Ursachen für etwaige Probleme zu finden. Darauf aufbauend wird der gewünschte Soll-Zustand eruiert, um konkrete Ziele zu formulieren und Maßnahmen zu gestalten (z. B. Workshops, Trainings, Neustrukturierungen in der Zusammenarbeit).

Diese werden anhand einer Erfolgskontrolle evaluiert und ggf. angepasst. Unterstützt werden kann die Teamentwicklung zum Beispiel durch einen spezialisierten Berater.

Neben der aktiven Steuerung von Teams kann sich der Begriff Teamentwicklung auch auf die phasenwiese Entwicklung von Teams beziehen. Bekannt ist zum Beispiel das Phasenmodell des US-amerikanischen Psychologen Bruce Tuckman. In seinem Modell beschreibt er idealtypische Phasen, die im Teamfindungsprozess auftreten:

  • Forming: Die Teammitglieder lernen sich kennen. Die Beziehungen untereinander, die Rollenverteilung sowie die Art der Zusammenarbeit und Ziele sind weitgehend unklar. Oft ist diese Orientierungsphase mit Unsicherheiten verbunden, etwa mit der Frage, ob man Akzeptanz im Team findet und sich entfalten kann. Die Kommunikation ist geprägt durch ein eher höfliches und noch unpersönliches Herantasten aneinander.
  • **Storming: **In dieser Phase treten verstärkt Rollenkonflikte und Machtkämpfe um Positionen oder Aufgaben auf. Es kann zu Meinungsverschiedenheiten und Interessenskonflikten, Frust und Enttäuschungen kommen. Grüppchenbildungen, die das Konfliktpotenzial verschärfen, sind möglich. Da diese Phase besonders kritisch ist, kann der Einsatz eines Moderators sinnvoll sein.
  • Norming: In der Normierungsphase werden Teamnormen und Rollen definiert sowie Verhaltensregeln festgelegt. Es bildet sich ein Zusammengehörigkeitsgefühl aus und der Umgang untereinander wird offener. Die Teammitglieder gehen durch gegenseitiges Feedback aufeinander ein und Konflikte werden eingedämmt. Die Rollen- und Aufgabenverteilungen sind klar und es erfolgen erste Fortschritte, die sie sich motivationsförderlich auswirken können.
  • Performing: Die Arbeitsphase ist durch eine konstruktive Zusammenarbeit gekennzeichnet**: **Die Mitarbeiter kennen ihre Position im Team und arbeiten zusammen auf ein Ziel hin. Sie streben gemeinsam Lösungen an und kooperieren miteinander, sind motiviert und leistungsfähig.

Später ergänzte Tuckman sein Modell um eine fünfte Phase (Adjourning): Löst sich das Team auf, findet ein Ablösungsprozess statt, in dem Teammitglieder über ihre Erfahrung im Team reflektieren und die Erkenntnisse für die die zukünftige Teamarbeit nutzen.

 

Fazit

Teamarbeit ist durch eine Austauschbeziehung und intensive Kommunikation zwischen mindestens zwei Teammitgliedern gekennzeichnet, die gemeinsam auf ein Ziel hinarbeiten. Das Team übernimmt Verantwortung für die Zielerreichung. Aufgaben, Rollen und Kompetenzbereiche werden abgesteckt, um produktives Arbeiten und ein hohes Leistungsniveau zu ermöglichen. Dies ist insbesondere möglich, wenn eine hohe Gruppenkohäsion und Leistungsnorm vorherrschen.

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