Mitarbeitermotivation

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Die Motivation eines Menschen kann definiert werden als die Summe seiner Beweggründe für ein bestimmtes Verhalten. Sie treibt ihn dazu an, bestimmte Handlungsalternativen zur Zielerreichung zu wählen. Zu ihren Komponenten zählen:

  • Zielausrichtung: Welche Ziele will die Person erreichen?
  • Intensität: Welche Anstrengungen nimmt sie dafür auf sich?
  • Dauerhaftigkeit: Wie hoch ist die Ausdauer, mit der sie eine Handlung verfolgt?

In der Motivationspsychologie wird zwischen extrinsischer und intrinsischer Motivation unterschieden. Die intrinsische Motivation ist der innere Antrieb eines Menschen, eine Tätigkeit durchzuführen, zum Beispiel aus Neugier, Interesse oder Freude an ihr. Erledigt ein Mitarbeiter eine Aufgabe um ihrer selbst willen, weil er sie z. B. als sinnvoll empfindet, spricht man von interner Prozessmotivation. Entscheidend für die intrinsische Motivation ist auch das interne Selbstbild, das u. a.  von den subjektiven Werten und Überzeugungen einer Person abhängt, an denen sie ihr Handeln ausrichtet. Die extrinsische Motivation hingegen hängt von äußeren Einflüsse oder Umweltanreizen ab, zum Beispiel Belohnungen, Prämien, Gehalt, Lob oder Anerkennung. Da diese Anreize zweckgebunden sind, können sie mit der Zielerreichung kurzfristig erlischen. Eine Quelle dieser Motivationsform ist die instrumentelle Motivation, die aus dem Streben nach Belohnungen herrührt, zum Beispiel der Wunsch nach einer Gehaltserhöhung bei dauerhaft hoher Performance. Eine weitere Motivationsquelle ist das externe Selbstverständnis und das Bedürfnis, eine soziale Rolle mit den daran geknüpften Erwartungen und Pflichten zu erfüllen, z. B. als Vertriebler den Umsatz zu steigern. Das eigene Handeln wird als Bestandteil für eine bestimmte Zielerreichung gesehen (Internalisierung von Zielen), zum Beispiel, wenn ein Recruiter das Ziel hat, durch seine Recruitingstrategie qualifizierte Mitarbeiter zu gewinnen.

Intrinsische und extrinsische Motivation schließen sich nicht aus und gehen in vielen Fällen miteinander einher. So kann ein Mitarbeiter beispielsweise gleichzeitig durch die Freude an seinem Beruf sowie ein angemessenes Gehalt motiviert werden. Allerdings kann sich die Einführung extrinsischer Anreize bei intrinsisch motivierten Arbeitnehmern auch negativ auswirken. Führt ein Unternehmen beispielsweise ein Bonussystem als Anreiz zur Leistungssteigerung ein, kann es zu einem Korrumpierungseffekt (Motivation Crowding Effect) kommen: Arbeitete der Mitarbeiter vor Einführung der monetären Incentives noch vor allem aus Sinnerfüllung, kann es sein, dass er durch das neue Bonussystem seinen Fokus verstärkt auf die Aufgaben richtet, die an einen Bonus geknüpft sind. Aufgaben, die nicht prämiert werden, stellt er zurück und nimmt sie als weniger lohnenswert wahr. Das kann die vorige intrinsische Motivation verdrängen. Eine monetäre oder externe Belohnung eignet sich in solchen Fällen eher bei monotonen, weniger interessanten Tätigkeiten, für die ein Mitarbeiter intrinsisch nicht ausreichend motiviert ist. Erledigt er die Aufgaben aus innerem Antrieb selbstmotiviert, hat die monetäre Belohnung ab einer bestimmten Grenze keinen Effekt mehr auf seine Motivation oder kann sogar wie im Beispiel kontraproduktiv wirken.

Leistungsmotivation und Gruppenmotivation

Die Leistungsbereitschaft eines Mitarbeiters hängt auch von seiner Leistungsmotivation ab. Die mit der Leistung verknüpften Erfolgserwartungen können seine Motivation beeinflussen. Eine zentrale Theorie der Leistungsmotivation stammt von dem US-amerikanischen Psychologen John William Atkinson. Er unterscheidet zwischen verschiedenen Parametern, die sich auf die Leistungsmotivation auswirken, u. a.:

  • Die Hoffnung auf Erfolg und die Tendenz, eine Aufgabe anzugehen (Aufsuchetendenz)
  • Die Furcht vor Misserfolg und die Tendenz, eine Aufgabe zu meiden (Meidungstendenz).

Das Verhältnis zwischen Aufsuche- und Meidungstendenz hat Einfluss darauf, ob sich die Person einer Aufgabe zuwendet.

Diese Faktoren wiederum hängen davon ab, welche Erwartungen die Person aus ihren bisherigen Erfahrungen mit Leistungssituationen gebildet hat, wie sie die Erfolgs- oder Misserfolgswahrscheinlichkeit subjektiv einschätzt und wie viel Wert sie einem Erfolg oder Misserfolg beimisst. Erfolgsmotivierte Personen wählen laut Atkinson eher Aufgaben mittleren Schwierigkeitsgrads. Sie suchen Leistungssituationen auf und schreiben Misserfolge eher äußeren Umständen wie Pech zu, während sie Erfolge eher auf inneren Faktoren wie die eigene Leistung zurückführen. Aus Erfolgen ziehen sie einen hohen Belohnungswert. Misserfolgsmotivierte Personen hingegen bevorzugen sehr einfache Aufgaben mit geringem Fehlerrisiko oder besonders komplexe Herausforderungen, die sie bei Misserfolgen ggf. als zu schwierig rechtfertigen können. Sie tendieren dazu, Misserfolge zu internalisieren und Erfolge zu externalisieren, also äußeren Umständen zuzuschreiben.  

Gruppenmotivation bezeichnet die Motivation einzelner Gruppenmitglieder zur Erfüllung eines gemeinsamen Ziels. Das Streben nach einem klar definierten Gruppenziel sowie gemeinsame Erfolgserlebnisse bei der Zielerreichung können die Motivation fördern. Verfolgt die Gruppe ein langfristiges Ziel, ist die Definition konkreter Teilziele meist sinnvoll, um die Möglichkeit regelmäßiger Erfolgserlebnisse zu schaffen. Der Wunsch nach Gruppenzugehörigkeit und die Identifikation mit der Gruppe können sich positiv auf die Motivation auswirken. Motivationsförderlich ist in vielen Fällen auch der wahrgenommene Wissenstransfer und eine produktive Zusammenarbeit. In Gruppen mit unterschiedlich leistungsstarken Mitgliedern strengen sich die leistungsschwächeren Teilnehmer im Idealfall mehr an (Köhler-Effekt). Bei der sozialen Kompensation erhöhen stärkere Teammitglieder ihre Anstrengung, um die Leistung weniger leistungsstarker Kollegen auszugleichen. Weisen die Gruppenmitglieder eine hohe intrinsische Motivation auf, ist der extrinsische Anreiz hoch oder befinden sie sich in einer Wettbewerbssituation zu anderen, etwa gleichstarken Gruppen, kann dies die Gruppenmotivation steigern. Haben einzelne Teammitglieder allerdings das Gefühl, mehr zu investieren als die anderen, dafür aber nicht genug Anerkennung zu erhalten, sinkt die Motivation schnell. Auch soziales Faulenzen (Social Loafing) kann sich negativ auf die Leistungsbereitschaft der Gruppe auswirken. Vermindert das wahrgenommene Trittbrettfahren (Free Riding) einzelner Gruppenmitglieder die Leistung anderer, spricht man vom Gimpel-Effekt. Um diesen Aspekten entgegenzuwirken sind u. a. folgende Schritte sinnvoll:

  • Aufgabenerstellung: Die Aufgaben müssen so erstellt werden, dass sie sich für die Teamarbeit eignen. Konkrete Ziele und Teilziele sollten vorab formuliert werden.
  • Transparente Rollenverteilung: Aufgaben werden in der Gruppe klar verteilt und Verantwortlichkeiten festgelegt. Individuelle Leistungszuschreibungen werden dadurch transparenter und das Verantwortungsgefühl steigt. Das kann z. B. zur Vermeidung des Sozialen Faulenzens sinnvoll sein.
  • Gruppenkohäsion: Die einzelnen Gruppenmitglieder sollten sich um eine positive Beziehung bemühen oder es werden Maßnahmen zur Verbesserung des Gruppenzusammenhalts eingeleitet. Ein starker Zusammenhalt erhöht die Leistungs- und Kommunikationsbereitschaft sowie das Verantwortungsbewusstsein.

Vorteile einer hohen Mitarbeitermotivation

Motivierte Mitarbeiter finden in ihrer Tätigkeit eher Erfüllung, vor allem, wenn sie intrinsisch motiviert sind. Sie können ihr Potential besser entfalten und es fällt ihnen leichter, sich mit ihrer Arbeit und dem Unternehmen zu identifizieren. Dies wiederum kann sich positiv auf ihre Loyalität gegenüber ihrem Arbeitgeber auswirken, so dass die Fluktuationsrate sinkt: Zeit- und kostenintensive Neurekrutierungen im Falle von Kündigungen entfallen. Fungiert ein zufriedener Mitarbeiter als Unternehmensbotschafter, signalisiert er ein attraktives Arbeitgeberimage. Positive Arbeitgeberbewertungen oder Mitarbeiterempfehlungen im Rahmen des Empfehlungsmarketings können die Employer Reputation verbessern. Motivierte Mitarbeiter sind in diesem Fall ein wirkungsvolles Instrument im Employer Branding und Personal-Marketing. Zeigen sie erhöhte Leistungsbereitschaft und arbeiten produktiver, kann sich das im Geschäftserfolg niederschlagen. Ist ein Mitarbeiter hingegen chronisch demotiviert, wird er sein Potenzial schlechter ausschöpfen, Produktivität und Leistungsbereitschaft sinken. Die Wahrscheinlichkeit einer Kündigung steigt und das Unternehmen muss eventuell mit einer hohen Absentismus- und Fluktuationsrate zurechtkommen. Kommunizieren unzufriedene Mitarbeiter ihren Missmut nach außen, wirkt sich das ggf. negativ auf das Arbeitgeberimage aus, was wiederum dazu führen kann, dass sich qualifizierte Bewerber mit geringerer Wahrscheinlichkeit beim Unternehmen bewerben. 

Anreizstrukturen schaffen

Mit den richtigen Arbeitsstrukturen und Anreizsystemen können Arbeitgeber ihre Mitarbeiter motivieren. Intrinsische Anreize sind i. d. R. immateriell. Sie sind mit dem Aufgabenprozess verbunden, zum Beispiel, wenn ein Mitarbeiter die Tätigkeit an sich als interessant, abwechslungsreich und erfüllend empfindet. Ein optimales Aktivierungs- oder Stimulationsniveau, bei dem sich eine Person voll und ganz auf ihre Tätigkeit konzentriert, kann zu einem Tätigkeitsrausch (Flow-Erlebnis) führen: In diesem Zustand geht ein Mitarbeiter in seiner Arbeit auf und erlebt sie als erfüllend. Voraussetzung dafür ist, dass er sich weder über- noch unterfordert fühlt und die Aufgaben seinen Fähigkeiten entsprechen. Extrinsische Anreize hingegen sind zielgebunden und mit einem externen Anreiz oder einer Belohnung verbunden. Darunter fallen zum Beispiel materielle und monetäre Anreize wie das Gehalt, Boni, die Betriebsrente oder ein Dienstwagen. Immaterielle Incentives sind zum Beispiel Karriere- und Entwicklungschancen, Arbeitsbedingungen oder Anerkennung für die erbrachten Leistungen. Oft treten die verschiedenen Anreize auch in Kombination auf. Bei der Gestaltung des Anreizsystems sind u. a. folgende Aspekte relevant: 

  • Zielsetzung: Eine klare Zielformulierung und die Akzeptanz der Ziele unter den Mitarbeitern sind für eine entsprechende Motivation zur Zielerreichung relevant. Die Zielsetzung selbst kann laut Edwin Locke als Motivationsfaktor dienen: Sie führt zu einer Spannung, die den Mitarbeiter dazu motiviert, sich anzustrengen und diese Spannung mit der Zielerfüllung wieder aufzulösen. Schwierige Ziele, die präzise formuliert sind, führen laut Locke zu besseren Ergebnissen als leichte und vage formulierte Ziele.
  • Aufgabenstellung: Entsprechen die Aufgaben dem Fähigkeitslevel des Arbeitnehmers, sind sie interessant und abwechslungsreich, kann das die intrinsische Motivation fördern. Über- und Unterforderung sollten vermieden werden. Erfolgsmotivierte Personen schätzen i. d. R. Leistungssituationen und herausfordernde Aufgaben, bei denen sie ihre Fähigkeiten messen und erweitern können.
  • Transparenz: Weiß der Mitarbeiter, welche Kompetenzen und Leistungen für seine Tätigkeit relevant sind und welchen Anwendungsnutzen sie mit sich bringen, kann das motivationsförderlich wirken.
  • Feedback: Regelmäßiges Feedback zum Leistungsstand ist ein wichtiger Motivationsfaktor. Vor allem misserfolgsmotivierten Personen können Rückmeldungen helfen, Fehleinschätzungen bzgl. ihrer Fähigkeiten zu korrigieren und eine positive Selbstbewertung aufzubauen.

Fazit

Arbeitgeber haben die Möglichkeit, die Mitarbeitermotivation mittels Incentives zu beeinflussen. Intrinsisch motivierte Mitarbeiter sind selbstmotiviert und empfinden ihre Tätigkeit als erfüllend. Die extrinsische Motivation hängt von externen Umweltanreizen wie dem Gehalt oder Prämien ab. Oft existiert eine Kombination zwischen intrinsischen und extrinsischen Motivationsfaktoren. Motivationale Anreize sollten idealerweise individuell und bedürfnisorientiert implementiert werden, um der Motivationsstruktur des einzelnen gerecht zu werden.

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