Burnout

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Burnout ist eine Erschöpfungserkrankung, die im internationalen Klassifikationssystem medizinischer Diagnosen (ICD-10) als Zusatzdiagnose beschrieben wird: Das Syndrom resultiert aus chronischem, arbeitsbedingtem Stress. Charakteristisch für ein Burnout sind Gefühle der Energielosigkeit und Erschöpfung, eine mentale** Distanzierung von der Arbeit oder eine negative, zynische Haltung** sowie Leistungsabfall. Betroffene sind zum Teil chronisch müde, fühlen sich psychisch und körperlich erschöpft und ausgebrannt. Sie leiden unter vermehrter Anspannung und Niedergeschlagenheit. Trotz hoher Leistungsanstrengung kann es sein, dass ihre Leistung nachlässt, zum Beispiel aufgrund von Konzentrationsschwierigkeiten. Oft ziehen sie sich aus ihrem sozialen Umfeld zurück und entwickeln eine distanzierte oder abwertende Haltung gegenüber Arbeit und Kollegen. Die Arbeit wird verstärkt zur Quelle von Frustration und Unzufriedenheit. Auch somatische Symptome können auftreten, zum Beispiel Kopf-, Rücken- und Bauchschmerzen, Schwindelattacken oder eine erhöhte Infektanfälligkeit. Betroffenen können stressbedingt Ein- oder Durschlafstörungen entwickeln.

Der Wortbedeutung zufolge hat das Burnout mit der psychischen Erschöpfung nach einem Zustand zu tun, in dem man für etwas „gebrannt“ hat. Der britische Autor Graham Greene war einer der ersten, der den Begriff im Zusammenhang mit psychischem Missbefinden verwendet hat. In seinem 1960 erschienenen Krimi „A Burnt-Out Case“ erzählt er die Geschichte eines überarbeiteten Architekten, der in eine südafrikanische Leprakolonie flieht und von dem dortigen Koloniearzt als „burnt-out case“ bezeichnet wird. In den 70er Jahren wurde der Begriff Burnout von dem New Yorker Psychotherapeuten Herbert Freudenberg als Reaktion auf **beruflichen Stress **beschrieben. Freudenberg hatte bei Menschen in Pflegeberufen vermehrt emotionale Erschöpfung festgestellt. Seit den 90er Jahren gilt das Burnout-Syndrom als „Managerkrankheit“, die vor allem Menschen in Positionen mit hoher beruflicher Verantwortung betrifft. Im Gegensatz zur Depression ist das Krankheitsbild des Burnouts weniger stigmatisiert und geht mit einem höheren Prestige einher, da es auf das Ideal harter Arbeit zurückgeführt wird. Zum Teil ist es schwierig, Burnout von **Depression oder Anpassungsstörungen **abzugrenzen. Dass Burnout mit depressiven Symptomen einhergeht beschrieb der Psychologe Scott T. Meier bereits in den 80er Jahren.

 

Wie entsteht Burnout?

In der Forschung werden verschiedene Faktoren diskutiert, die ein Burnout begünstigen können, darunter externe Umweltfaktoren (z. B. die Arbeitsumwelt) und interne oder innerpsychische Faktoren. Letztere können auf die persönliche Disposition einer Person zurückgeführt werden, etwa eine erhöhte Neigung zum Perfektionismus. Zu den internen Faktoren zählen z. B. Schwierigkeiten bei der Abgrenzung und Stressbewältigung, Versagensängste und unrealistische Erwartungen oder die Tendenz, persönliche Bedürfnisse und körperliche Warnsignale zu missachten. Das Arbeitsumfeld kann zu einer chronischen Fehlbeanspruchung und einer arbeitsbedingten Stressüberlastung beitragen. Leistungsdruck, hohe Flexibilitätsanforderungen und ständige Erreichbarkeit sowie Arbeitsplatzunsicherheit können sich negativ auf die Stresssituation auswirken. Auch andere stressassoziierte Folgen wie ein Herzinfarkt können durch riskante Arbeitsbedingungen begünstigt werden.

Forscher haben verschiedene Modelle untersucht, die bei einem Burnout eine Rolle spielen können:

  • berufliche Gratifikationskrise (Johannes Siegerist): Zwischen Anforderungen/ Leistung und Belohnung besteht ein Ungleichgewicht, das chronischen Stress befeuern kann. Dieses Ungleichgewicht beschreibt Johannes Siegerist im Effort-Reward-Imbalance Modell. Eine Person mit Verausgabungsneigung, die einen hohen Aufwand betreibt, ohne angemessen entlohnt zu werden, kann durch ihr unzureichend belohntes Overcommitment in dauerhaften Stress geraten. Trotz erhöhter Anstrengung erhält sie keine entsprechenden Gratifikationen oder Belohnungen wie ein gutes Gehalt, Anerkennung oder Entwicklungsmöglichkeiten. Dies kann in eine Gratifikationskrise führen. Die Hoffnung auf bessere Karrierechancen oder eine unsichere Arbeitsmarktsituation können dazu führen, dass eine Person in der Situation verbleibt. Als Messinstrument für das Phänomen der Gratifikationskrise hat Siegerist den ERI-Fragebogen entwickelt, der im Rahmen des Arbeitsschutzes eingesetzt wird.
  • Anforderungs-Kontroll-Modell (Robert Karasek): Das Modell berücksichtigt zwei Faktoren: die Anforderung einer Tätigkeit (demands) und die Kontrolle oder den Handlungsspielraum (control) des Arbeitenden. Eine problematische Belastungssituation kann entstehen, wenn die Anforderungen hoch und die Autonomie des Arbeitnehmers gering sind – z. B. bei hohem Arbeitsanfall und Zeitdruck sowie wenig Entscheidungsfreiheit. Hohe Anforderungen gepaart mit Kontrolle stellen hingegen eine Möglichkeit des Lernens dar und können als Motivationsquelle dienen. Johnson und Hall haben das Modell um den Aspekt der sozialen Unterstützung ergänzt (Job-Demand-Control-Support-Modell), die Belastungen abmildern kann.
  • Stressmodell (Richard Lazarus): Nach Lazarus unterscheiden sich Personen in ihrer Bewertung von Stressoren und in der Wahrnehmung der eigenen Ressourcen zur Stressbewältigung. Eine stressende Situation kann als Herausforderung, Bedrohung oder schädigend wahrgenommen werden. Die Bewältigungs- oder Coping-Strategie der Person hängt von der Bewertung und Einschätzung der eigenen Ressourcen zum Umgang mit den Anforderungen ab. Eine ungünstige Ressourcenbewertung kann Stressreaktionen auslösen. Ein Auseinanderklaffen von Anforderungen und Bewältigungsressourcen bzw. ein als nicht bewältigbar wahrgenommener Stress, kann in einem Ohnmachtsgefühl münden und zu Überforderung führen.

 

Prävention von Burnout

Im Rahmen des Arbeitsschutzgesetzes (ArbSchG) sind Arbeitgeber dazu verpflichtet, Gefährdungsbeurteilungen durchzuführen – diese sollen auch psychische Belastungen berücksichtigen. Bei Identifizierung von Gefährdungen oder Gefährdungspotenzial sind entsprechende Maßnahmen zu implementieren. Um stressbedingte Arbeitsüberlastung zu vermeiden, können Arbeitgeber präventiv auf zwei Ebenen ansetzen:

  • Verhältnisprävention: Der Fokus liegt auf den Verhältnissen am Arbeitsplatz bzw. den Arbeitsbedingungen, z. B. Führungsstil, Unternehmenskultur und Arbeitsorganisation. Diese sind so zu gestalten, dass Fehlbelastungen vermieden oder minimiert werden. Eine gesundheitsförderliche Gestaltung der Arbeitsumwelt erfolgt z. B. durch Verringerung häufiger Arbeitsunterbrechungen und Störgeräusche, eine Arbeitszeit- und Schichtplanung mit ausreichend Pausen und Freizeit sowie die Schaffung von Handlungs- und Entscheidungsspielräumen für Mitarbeiter. Die Analyse berücksichtigt z. B.  Arbeitszeit-, -dauer und -intensität, leistungsbezogene Anforderungen, das Vorhandensein sozialer Unterstützung sowie Umgebungsfaktoren wie Geräusche und Beleuchtung.
  • Verhaltensprävention: Die Verhaltensprävention setzt beim individuellen Verhalten an. Gesundheitsriskantes Verhalten soll minimiert und gesundheitsförderliches gefördert werden, zum Beispiel durch Information, Psychoedukation und Techniken zur Stressbewältigung (z. B. Anti-Stress-Training). Dadurch werden die Gesundheitskompetenzen von Mitarbeitern geschult und ihre Ressourcen gestärkt. Grundsätzlich gilt, dass die Verhältnisprävention Vorrang hat vor der Verhaltensprävention.

 

Fazit

Das Burnout-Syndrom ist Folge arbeitsbedingter Stressüberlastung, die mit einem Zustand chronischer Erschöpfung, vermehrter Distanzierung von der Arbeit und Leistungsabfall einhergeht. Betroffene fühlen sich innerlich ausgebrannt und weniger leistungsfähig. Arbeitgeber können präventiv gegen psychische Belastungen am Arbeitsplatz vorgehen, um Burnout oder andauernden Stress zu vermeiden. Im Rahmen der Verhältnisprävention gestalten sie gesundheitsförderliche Arbeitsbedingungen, z. B. im Bereich Arbeitszeit, Unternehmens- und Führungskultur. Maßnahmen der Verhaltensprävention setzen beim individuellen Verhalten an, um die Gesundheitskompetenzen der Mitarbeiter zu fördern, z. B. durch Psychoedukation und Stressmanagement-Trainings.

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